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本會會長、上海建工集團黨委書記、董事長徐征接受第一財經頻道《總編時刻》采訪(2020年5月18日)
 發布時間:2020-05-18 瀏覽:969
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        提問:非常開心徐董能作客我們總編時刻,我們知道上海建工其實是中國建筑行業的國家隊,大家耳熟能詳像上海中心、迪士尼,其實這些標志性的建筑都是上海建工有你們主要參與建設。我們特別感興趣的是剛剛發布的公司2019年的業績,我們營收增長了20%以上,利潤增長了40%以上,我們特別關心作為一個傳統的建筑行業,你們怎么能夠保持這么高的增速?
        回答:作為上海建工一家上市公司,我們的業務增長已經連續多年保持兩位數的增長,2019年增長率更高一點。這得益于上海建工持續的在全國市場的布局和海外市場的布局,我們2007年開始實施全國化的市場布局,所以也是十年磨一劍。另外一個,我們在新的業務布局上,我們已經發力五年,我們上海建工已經形成了新的業務,五個板塊。同時,我覺得很重要的是我們持續在科研上的投入,2019年我們的投入已經達到了62億,連續多年在40億、50億、60億的科研投入,這也是持續發力。還有一個很重要的是我們在機制上不斷的優化,來激發企業的內生動力和我們的經營層骨干以及員工的積極性,市場的拓展能力得到了提高。
        我們希望未來隨著建設部提倡的數字化、工業化這樣一個產業的導向,實際上為我們上海建工的建筑工業這個板塊帶來了非常富有想象力的發展空間。我們的工業化、數字化和物聯網的互動,運用物聯網技術提高我們的產業能級,同時我們也把我們的比如說我們的產業,向全國市場進行布局。產能得到了很大的提升,所以我們應該說這一塊我們增長的速度是比較快,這也是上海建工未來為什么要把我們材料公司分拆上市呢,實際上就是通過幾年的培育,然后達到了這樣一個快速增長,創造了未來分拆上市的條件。
        提問:第二個大家特別關注的話題是公司的分紅,我看完數據之后也是覺得特別詫異,我們上海建工如果按照上市當天買它的股票買進的話,它的累計每股分紅達到了三塊一毛七,現金分紅。我們看到統計數據是累計總的現金分紅上市到現在超過了89億元,如果從單個股東的投資回報率來算已經達到了91%,基本上相當于這么多年來持有股票已經回本了,這個市值完全是它的盈利部分。每年始終把分紅率保持在40%以上,這個背后是什么原因,公司怎么考慮這個問題的?
        回答:你提到點子上了,一個說愿不愿意分,這是最重要的。第二,你愿意分要有能力分,這兩點實際上從我們經營企業,尤其是作為一家上市公司,我覺得做好企業這是我們的本分。第二,為股東分紅使他們能夠獲取公司盈利的紅利,我覺得也是我們上市公司作為我們經營班子,尤其作為董事長應該做的。所以我們始終沒有變,我們一直堅持在近幾年40%左右,今年我們還是要分。在這方面,作為上市公司我覺得我們對股東是負責任的。
        所以為什么經營當中我們特別注重,比如說我們既注重利潤,但是我們一直非常注重我們的現金流,這就是理念來指導我們整個公司的經營發展的行動。
        提問:我們知道上海建工的主營業務強大的不得了,而且這么些年來一直是一個非常好的發展成長曲線,但是公司這兩年提出了一個新的發展戰略,五大新的業務,我們叫城市更新、水利水務、環境治理、智能化數字化工業化制造,最后是建筑服務。這背后你們去定這么一個定位發展的邏輯在哪里?
        回答:我們上海建工先從我們十三五規劃說起,在制定十三五規劃的時候,我們就確定了上海建工戰略就是全國化、全產業鏈聯動,打造建筑全生命周期的服務商,很重要是最后一句,我們希望上海建工從承包商向服務商轉型。第一,社會的需求,我們就做了一些分析,包括黨中央提出的,包括總書記提出綠水青山就是金山銀山,這些理念是對中國社會發展的前景做了很科學的描述,我們上海建工要在這中間找到我們的位置,我們能做什么服務,能做什么貢獻。第二當然毫無疑問,我們從我們的核心能力來做分析,我們上海建工有什么能力,能夠把它釋放出來。
        我們新的五個業務實際上這幾年已經展現出它的發展潛力了,我簡單的做一個描述。第一個城市更新業務。比如說外灘22號,可能大家都了解的,它已經成為危房,要改造,這也是我們在做,整個外灘我們大概做了百分之七八十,這樣的城市更新。外灘是上海人的臉面,也是中國的臉面,全中國是不可復制的一道美麗的風景。我們每年城市更新業務大概有500億左右的業務增量,現在我們所持有的合同大概已經到了1500億左右,近2000億。這樣應該說整個業務的增量是非常明顯。
        第二塊就是水利水務,我們覺得如果業務要有大的提升,我們的力量還是不夠的,所以我們就收購浙江水電。這個業務現在也是得到了比較好的發展,我們最近在做的蘇州河市景改造,包括我們在浙江有兩個項目也在做,目前的增量大概也在十多個億,還不算太多,但是它的市場空間是非常大。第三塊就是環境工程,環境工程我們分兩塊,一塊是土壤,一塊是水。
        提問:土壤治理相對于水治理來講,它的技術難度更大。
        回答:更大,它的標準要提高,它的數字化能力要提高。實際上數字化我們這方面做了很多工作,我們希望我們所有的業務板塊能夠和信息化結合起來,我們現在單單水處理這一塊大概一年也有兩百億合同訂單。整個市場對上海建工這方面能力的認可度也是越來越高。還有就是工業化,數字化、工業化建設,這個空間是非常大的。
        數字化、工業化建造每年也可以為我們在五百億、六百億這樣的規模。還有一個建筑服務業,落腳點我們說是從承包商向服務商轉型,實際上很重要的一點,我們所有的過程最后應該是對產品負責,而對產品負責不僅僅是建造完成,而對它的生命的維護,這就是我們理念的一種變化。
        提問:接下來關注的也是特別有意思的問題,因為我們知道國有企業的股權激勵或者說激勵問題,一直是非常大的難點和挑戰,我們上海建工是怎么考慮以及怎么做到這一點的?
        回答:上海建工實現了混合所有制改造以后,國資委給上海建工的經營層面叫經理人制度,職業經理人制度。這應該說也對煥發出集團高管層面的市場積極性,我認為起了非常重要的作用。
        第二個層面是很重要的,我們集團的核心骨干,我們對它實施考核。然后我們再考慮的是持股,持股是什么概念呢?比如說上海建工的持股,我們有三類,第一類是職業經理人的持股,就是我集團的高管,他持股,他收入的30%就是持股,我的理念是希望我們的管理層持有公司的股份越多越好,他對公司的業績表現越關注越好,這個肯定是這樣。我們二層次企業的領導,他除了參與我們的核心骨干員工持股,我們要把他們20%的收入拿出來持股,這些持股都是從二級市場發起的,他們非常關注,現在我們集團的高管以及核心員工,他們非常關注我們公司在二級市場的表現。另外一個我們當然還有我們企業的一些核心骨干,我們都讓他們持有公司的股份。未來他們的持股比例會越來越高,股份會越來越多,這是我們長期實施的一個股權激勵的這樣一個政策或者說是內部的措施。同時,整個集團有一個員工職業發展通道,大概有這樣四層。整個來說,應該說通過這樣一個激勵機制的安排,我認為上海建工的員工向心力是強的,執行力也是強的,公司的發展潛力我認為也是值得期待的。
        提問:這樣就相當于公司的管理層、大股東、小股東之間的利益,包括核心骨干就完全一致了,通過這樣一個手段,我們叫金手銬,這樣最大化提高了我們整個員工的積極性,或者說管理層的積極性,這也是一個多贏的結果,非常不容易,作為一個國企來講,其實是一個非常好的典范。
        回答:上海建工成為服務商,我們要有行動,我們不是單談理想,作為一家上市公司或者說作為我們上市公司的經營層、董事長,我覺得我們談理想也很重要,但是更重要是我們要出成果,我們對股東要有回報,讓持有上海建工股份的股東看到上海建工價值的提升,這是我覺得我們要做的。
        非常有收獲,謝謝。
     
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